愛(ài)客多房淼：零售企業(yè)要有自己的靈魂
2019-06-20
作為零售業(yè)最早一批的創(chuàng)業(yè)者，愛(ài)客多的創(chuàng)始人房淼一直以穩(wěn)健著稱(chēng)。
在零售業(yè)摸爬滾打20年間，房淼先靠“以租養(yǎng)租”的模式在標(biāo)超業(yè)態(tài)上游刃有余，又以強(qiáng)大的自有品牌打造愛(ài)客多的產(chǎn)品差異化。
對(duì)房淼來(lái)說(shuō)，深處零售業(yè)最好的狀態(tài)是：“不去惡意競(jìng)爭(zhēng)，只愿共同服務(wù)好消費(fèi)者。”
近年，房淼又開(kāi)始開(kāi)拓社區(qū)生鮮店和拼團(tuán)業(yè)務(wù)。
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房淼把大賣(mài)場(chǎng)和社區(qū)生鮮店業(yè)態(tài)的興起，看作是兩次重要的商業(yè)機(jī)會(huì)。
1999年，“濟(jì)寧市快消飲品總代理”的身份和銷(xiāo)售額過(guò)億的成績(jī)，并沒(méi)有讓房淼選擇安逸，而是毅然從批發(fā)轉(zhuǎn)行到零售業(yè)，開(kāi)出第一家“達(dá)園超市”，這是愛(ài)客多的前身，也是房淼打響零售生涯的第一槍。
彼時(shí)，正值中國(guó)零售業(yè)的起點(diǎn)，以超市、百貨為代表的各類(lèi)零售業(yè)態(tài)，正在取代之前的批發(fā)和供銷(xiāo)社體系。房淼正是看到批發(fā)的空間不如零售業(yè)大，憑著臨門(mén)一腳的勇氣，抓住了新的機(jī)會(huì)。
當(dāng)大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)興起時(shí)，房淼做起了“以租養(yǎng)租”的生意，在拿下多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目后，跟其他玩家一樣，根據(jù)所需經(jīng)營(yíng)面積劃分經(jīng)營(yíng)模式，再引進(jìn)聯(lián)營(yíng)和招租商戶(hù)分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)成本，房淼回憶，“這樣降低的經(jīng)營(yíng)成本，基本實(shí)現(xiàn)超市零租金”，就這樣，愛(ài)客多在濟(jì)寧地區(qū)“保守”擴(kuò)張到了40家，業(yè)態(tài)為上千平米的標(biāo)超。
但房淼卻在做零售上憋著一股勁兒，“那時(shí)的愛(ài)客多還沒(méi)有自己的靈魂”，而零售企業(yè)如果沒(méi)有靈魂是非?？膳碌囊患隆７宽悼谥械撵`魂，就是如何增強(qiáng)企業(yè)的護(hù)城河，也正是零售的核心因素——商品力。
在零售業(yè)摸爬滾打了幾年后，房淼探索出以自有品牌創(chuàng)造商品力，同時(shí)擴(kuò)充銷(xiāo)售渠道的模式，如此以來(lái)，愛(ài)客多在零售業(yè)不再是零售商，而是新增了品牌商和平臺(tái)商的角色。
如今，愛(ài)客多以“0毛利”向總計(jì)30家零售商的500多家門(mén)店供貨，在自有品牌做的風(fēng)生水起之時(shí)，第二次商業(yè)機(jī)會(huì)悄然而至。
“社區(qū)生鮮店必須得快開(kāi)，快做”。在房淼看來(lái)，小業(yè)態(tài)店對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)“意義非常大”，這源于他對(duì)濟(jì)寧地區(qū)消費(fèi)習(xí)性和需求的洞察，因?yàn)橄M(fèi)者正在向就近購(gòu)買(mǎi)，便捷、便利型趨勢(shì)轉(zhuǎn)變。
2017年，房淼開(kāi)始嘗試300-500平米左右的社區(qū)生鮮店，并啟用新品牌“愛(ài)客天天”與之前中超門(mén)店區(qū)分。
跟中超業(yè)態(tài)相比，社區(qū)生鮮店需要房淼“真正去構(gòu)思人效和商品力，從更大的角度去看零售業(yè)態(tài)的變化以及消費(fèi)者趨勢(shì)”，面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，房淼將其視為愛(ài)客多換道先跑的機(jī)會(huì)。
如果說(shuō)抓住機(jī)遇是房淼在創(chuàng)辦愛(ài)客多后學(xué)會(huì)的第一課，那專(zhuān)注就是第二課。
房淼向《靈獸》回憶，在初嘗社區(qū)小店后，因?yàn)槿藛T配置做不通，愛(ài)客天天的開(kāi)店速度一再放緩，這樣的探索持續(xù)一年。
目前，愛(ài)客天天已經(jīng)開(kāi)出接近60家，且大都是直營(yíng)門(mén)店，覆蓋到了距離濟(jì)寧100公里以外的棗莊地區(qū)，店內(nèi)包含蔬菜、水果、水產(chǎn)和干貨，還有鮮肉、冷藏冷凍、面點(diǎn)烘焙等品類(lèi)，SKU數(shù)量近3000個(gè)，生鮮占比達(dá)到80%，客單價(jià)在32元左右，開(kāi)業(yè)三個(gè)月以上的百平米社區(qū)生鮮店，經(jīng)營(yíng)面積日均銷(xiāo)售1.3萬(wàn)元以上，毛利率24點(diǎn)左右。
從大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)入零售業(yè)，房淼苦尋自有品牌作為商品力，再到加速布局的社區(qū)生鮮店，房淼將他在零售業(yè)激起的浪花歸結(jié)于定位的清晰和節(jié)奏的把握。
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“定位不是從自身優(yōu)勢(shì)開(kāi)始的，而是顧客的心智?！边@是對(duì)房淼影響最大的一本書(shū)杰克·特勞特《定位》的核心，也是房淼做零售的一劑思考。
零售作為最貼近消費(fèi)者的行業(yè)，縱然門(mén)檻不高，但想做成很難。房淼總說(shuō)，就算不干這行都知道大體該怎么做，做促銷(xiāo)、發(fā)單頁(yè)、掛POP，但這并不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，相反只是虛假的繁榮。
在房淼的商業(yè)思想中，賠錢(qián)的促銷(xiāo)為消費(fèi)者創(chuàng)造的實(shí)惠無(wú)法長(zhǎng)久，甚至對(duì)行業(yè)都是一種傷害，所以從進(jìn)入零售的第一天，房淼就堅(jiān)信一定要找到自己的零售靈魂，這不是靠促銷(xiāo)，而是從商品配置、自有品牌等多方面形成自己的個(gè)性。
相較于企業(yè)要做到多大規(guī)模，房淼更在意消費(fèi)者和供應(yīng)商對(duì)他和愛(ài)客多的評(píng)價(jià)，“我們團(tuán)隊(duì)從不思考任何來(lái)自外界的競(jìng)爭(zhēng)，甚至遇到惡性競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)選擇避開(kāi)?！狈宽悼谥械母?jìng)對(duì)上到全國(guó)連鎖零售企業(yè)，下到區(qū)域小商店。
直到現(xiàn)在，愛(ài)客多將每個(gè)品類(lèi)、每個(gè)單品到加工廠依然使用現(xiàn)金結(jié)款，面對(duì)大量訂單，如果不是遇到品質(zhì)問(wèn)題，房淼不會(huì)選擇退貨，這樣使得他有足夠的信心將價(jià)格壓到最低，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。
而讓房淼感到欣慰的是，愛(ài)客多的崛起對(duì)濟(jì)寧的區(qū)域零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生了多方面的影響，這種影響是正面的，能讓濟(jì)寧地區(qū)的零售環(huán)境、品質(zhì)，甚至在員工管理和關(guān)懷上的提升和促進(jìn)。
房淼向《靈獸》講了一個(gè)小故事，在愛(ài)客天天下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)店時(shí)，所在周邊的“競(jìng)品”小商店店員工資直接提升50%，因?yàn)閻?ài)客多對(duì)員工從薪資到精神的“關(guān)懷”對(duì)小老板們?cè)斐闪撕艽蟮耐{。
都說(shuō)零售企業(yè)的人員管理是最難的一環(huán)節(jié)，房淼卻不以為然。
在房淼的管理理念中，沒(méi)有上下級(jí)之分，只是分工不同，他也從不給員工灌輸上下級(jí)之說(shuō)，對(duì)店長(zhǎng)下發(fā)足夠大的權(quán)利和開(kāi)放性的管理空間。因?yàn)樗麍?jiān)信，接觸一線員工的店長(zhǎng)一定比他更懂員工，把權(quán)力下放對(duì)中層和基層都是一種助推，但也掌握收放自如的尺度。
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在房淼看來(lái)，如果只是把商標(biāo)換成自己公司的，那不是自有品牌，只有心離消費(fèi)者的心更近，才能做好。
房淼順勢(shì)拿起手邊的瓶裝水，做了進(jìn)一步詮釋?zhuān)白杂衅放埔葟捏w驗(yàn)上對(duì)成本進(jìn)行控制，比如說(shuō)瓶蓋的薄厚，另外，水物質(zhì)的含量同樣需要研究”。
房淼回憶，在自有品牌開(kāi)發(fā)初期，為開(kāi)發(fā)一款百年辣椒醬，品嘗了兩百種來(lái)自全球的辣椒醬，在全員參與投票后，確定賣(mài)點(diǎn)、研發(fā)、包裝、促銷(xiāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)，才能上架銷(xiāo)售，這樣對(duì)產(chǎn)品的嚴(yán)苛篩選和流程延用至今。
為了保障商品品質(zhì)和供貨穩(wěn)定性，愛(ài)客多選擇具有區(qū)域特產(chǎn)生產(chǎn)工藝、百年老字號(hào)、知名品牌代工廠等類(lèi)型的供應(yīng)商合作，房淼介紹，愛(ài)客多目前自有品牌銷(xiāo)售比較好的SKU達(dá)到135個(gè)，從調(diào)料品、酒類(lèi)、糕點(diǎn)等品類(lèi)，延展到非食品類(lèi)。
這是基于對(duì)新一代消費(fèi)群體的洞察，房淼表示，大家對(duì)于品牌的敏感度并不是很強(qiáng)，尤其在雜百、調(diào)料等品類(lèi)中，另一個(gè)則是在口感上發(fā)生變化，消費(fèi)者更加關(guān)注食品的安全和健康性。
愛(ài)客多選擇工廠直采布局自有品牌，提升毛利率同時(shí)增加盈利能力，為了讓自有產(chǎn)品更具有品牌價(jià)值，其產(chǎn)品在同行銷(xiāo)售渠道中不設(shè)限制，支持試銷(xiāo)。
另外，房淼的個(gè)性也體現(xiàn)在商品開(kāi)發(fā)的規(guī)劃上。
對(duì)自有品牌的開(kāi)發(fā)房淼有著自己的節(jié)奏，他甚至有決心花費(fèi)三到五年去研究透一個(gè)單品，并不想帶有功利心去做，而是要水到渠成，這尤其體現(xiàn)在百年老字號(hào)的傳承上，盡管銷(xiāo)量不是非常大，但憑借對(duì)品牌和單品的熱愛(ài)，以及使命去做。
在房淼的認(rèn)知里，品牌注冊(cè)需要兩個(gè)次，第一次是在商標(biāo)總局，第二次是在消費(fèi)者心中，只有占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智，品牌才叫成功。
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今年4月9日，房淼在朋友圈發(fā)布了一段話“種下一棵樹(shù)，最好的時(shí)間是十年前，其次是現(xiàn)在！”并配有社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的員工誓師大會(huì)圖片。
一個(gè)月后，也就是采訪前一天，愛(ài)客多內(nèi)部對(duì)首次嘗試拼團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行了總結(jié)，房淼說(shuō)，上線12天時(shí)，粉絲群數(shù)量從0完成了11萬(wàn)的跨越，30天無(wú)推廣情況下漲到16萬(wàn)。
見(jiàn)證了傳統(tǒng)零售過(guò)去幾年受到新零售沖擊的房淼，盡管在全渠道發(fā)展中，也曾嘗試6年的到家業(yè)務(wù)，但由于配送成本高昂，一直讓房淼沒(méi)有找到真正的突破點(diǎn)，直到拼團(tuán)秒殺的出現(xiàn)。
“我干了20年零售，線下每天流量也就8萬(wàn)人，但社區(qū)團(tuán)購(gòu)30天做到16萬(wàn)粉絲”。直到現(xiàn)在說(shuō)起，第一個(gè)月500萬(wàn)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)依然讓房淼激動(dòng)不已，并且定下第二個(gè)月破千萬(wàn)的目標(biāo)。
拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓房淼嘗到“甜頭”，他認(rèn)為，拼團(tuán)的想象是無(wú)限的。
這樣的思索來(lái)自于房淼對(duì)零售的洞察，在38萬(wàn)億的全國(guó)銷(xiāo)售總額中，互聯(lián)網(wǎng)巨頭僅瓜分了10萬(wàn)億，其余在實(shí)體店中，隨著與生活消費(fèi)者相關(guān)的衣食住行都已互聯(lián)網(wǎng)化，卻沒(méi)有出現(xiàn)一家能夠?qū)⑸痰旰娃r(nóng)貿(mào)市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)化的電商平臺(tái)，基于此，在房淼看來(lái)拼團(tuán)就是這樣的角色。
而拼團(tuán)業(yè)務(wù)之所以有這樣的成功，房淼對(duì)此總結(jié)出近20條邏輯，除了將消費(fèi)者和社區(qū)店關(guān)聯(lián)更近，讓消費(fèi)者同時(shí)兼顧買(mǎi)方、賣(mài)方，以及傳播者等身份之外，房淼認(rèn)為最終的成功因素是精準(zhǔn)。
依靠愛(ài)客多線下門(mén)店的影響力，以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者收取預(yù)付款，同時(shí)在供應(yīng)鏈端，數(shù)十萬(wàn)粉絲群體成為議價(jià)的資本，如此形成良性循環(huán)，房淼認(rèn)為拼團(tuán)模式最主要在于將物流成本最低化，到店提，沒(méi)損耗。
拼團(tuán)業(yè)務(wù)讓愛(ài)客多更加了解消費(fèi)者，下一步，房淼打算嘗試前置倉(cāng)的布局，通過(guò)前置倉(cāng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，作為分析是否開(kāi)設(shè)門(mén)店以及對(duì)店面面積、選品的依據(jù)，房淼認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)未來(lái)可能反哺社區(qū)生鮮店，成為相輔相成的作用。
如今，房淼以生鮮品類(lèi)作為拼團(tuán)業(yè)務(wù)的切入口，正在向全品類(lèi)，包括小家電擴(kuò)充，在選品上，房淼的策略是選擇價(jià)格、品質(zhì)和物流等優(yōu)勢(shì)的單品。
當(dāng)被問(wèn)及團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)是否有利潤(rùn)可賺時(shí)，房淼笑著說(shuō)，只要有量就成功了，畢竟我們才嘗試一個(gè)月。
穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的文化、開(kāi)放性管理方式以及打開(kāi)邊界的合作，房淼在各個(gè)維度的選擇幾乎符合著零售發(fā)展規(guī)律和趨勢(shì)，或許，這也是愛(ài)客多得到持續(xù)成長(zhǎng)的原因所在。